En el marco de la Calidad
Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora de procesos y la
reingeniería de procesos, por lo que es conveniente contrastar ambos conceptos.
La Gestión de la Calidad se
refiere a programas que inciden en la mejora de los procesos de trabajo. En
esta línea se situarían los proyectos de mejora de procesos. Se trataría,
entonces, de mejoras incrementales conseguidas a través del ciclo de mejora
continua (PDCA).
La reingeniería de procesos
se refiere a iniciativas discretas que pretenden rediseños radicales de los
procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de mejorar procesos
ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos totalmente.
La idea que sustenta la
reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este proceso no existiera,
como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja de papel en blanco en
la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No sería mejora, sería
innovación.
La diferencia fundamental
entre la BPR y la mejora de procesos, es que la reingeniería implica una
revisión total de los procesos, cuyo resultado se traduce en cambios en
estructuras organizativas, sistemas, cultura y competencias. La mejora de
procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual eliminando actividades con
poco o ningún valor añadido.
Pero reingeniería de procesos
y mejora de procesos se complementan. La BPR debe ser combinada con programas
de mejora continua. De esta manera, se rediseñaría un proceso totalmente,
buscando su calidad, eficacia y eficiencia, para después iniciar un programa de
mejora continua y optimizar así el proceso. La BPR se aplicaría en casos en que
la organización está en crisis o se ha decidido transformarla profundamente por
razones estratégicas.
Interesante el aporte, quisiera despejar una duda, en esta era tecnológica cuáles son los principales cambios que aparecen en las empresas entre antes y después de producida la reingeniería de sus procesos?
ResponderEliminarEn lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los trabajos que eran simples pasan a ser complejos (debido al mayor enriquecimiento de las tareas); en cuanto al estilo de dirección pasa de ser controlado a tener empowerment.
EliminarEn cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para satisfacer a los clientes, sean estos internos o externos.
Las recompensas dejan de estar en función de la posición para depender el valor agregado.
En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisión para cumplir una función de entrenador, facilitador e inspirador.
Por último y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las finanzas para pasar a las operaciones.